Gedragsverandering is een proces Copy

Co-creatie is een nieuwe manier van samenwerking waarbij het om gedragsverandering gaat. Deze paragraaf helpt je om de verschillende stappen van gedragsverandering te onderscheiden, teamleden te motiveren en de organisatiecontext in rekening te brengen.

Vijf stappen om gedrag te veranderen

STAP 1 Welk gedrag wil je veranderen?

• Visualiseer welk gedrag je wil veranderen en hoe dat er in de praktijk uitziet.
• Ga eens met een groepje enthousiaste collega’s bij elkaar zitten en fantaseer er op los.

STAP 2 Wat kan het team motiveren ?

                                   Als teamleider of projectleider kan je een  gedragsanalyse maken

                                                                                       Gedrag is dus DOEN.

• Met gedrag wordt bedoeld hoe iemand zich gedraagt.
• Niet ‘weten’, ‘begrijpen’, of ‘kunnen’, maar doen. En veranderen van gedrag is dus veranderen van doen.
• Niet ‘begrijpen dat het anders moet’, of ‘weten hoe het anders kan’, maar het daadwerkelijk anders doen.
• En dat wordt weleens onderschat. We zitten nu eenmaal niet zo in elkaar dat we nieuwe dingen direct uit onszelf gaan toepassen. Ook als we snappen waarom het moet.
• We hebben veel ingebouwde redenen om niet automatisch iets anders te gaan doen dan wat we altijd al deden.
• Nieuw gedrag moeten we leren met vallen en opstaan. Herhalen en nog eens herhalen.

                                                                                           Gedragsanalyse

Een gedragsanalyse kan je helpen om na te gaan hoe gemotiveerd iedereen is. Je houdt hierbij rekening met verschillende aspecten, namelijk de attitude of houding van je collega, zijn/haar competenties, de omgeving waarin zij/hij werkt, de triggers die kunnen motiveren en de verwachting(en) die jij of je collega’s hebben. Hieronder overlopen we één voor één de verschillende aspecten.

• Attitude: Waarom zouden de collega’s het gewenste gedrag vertonen en wat houdt hen tegen qua attitude/houding? Denk hierbij aan eerdere ervaringen, de achtergrond van jouw collega’s, de overtuigingen, waarden en normen die zij hebben.
• Competentie: Hoe moeilijk is het voor jouw collega’s om het gedrag te vertonen en welke middelen, vaardigheden en/of kennis, hebben ze ter beschikking? Of moeten ze die nog verwerven?
• Omgeving: Wie in de omgeving van jouw collega’s hebben duidelijk invloed op het huidige gedrag? Dit kan zowel positief als negatief zijn.  En hoe ziet de fysieke omgeving eruit? Moet hier nog iets aan verandert worden? Dat kunnen soms heel kleine simpele dingen zijn die nodig zijn om tot gedragsverandering te komen.
• Triggers: Welke emoties spelen er bij jouw collega’s rond het idee om hun gedrag te veranderen? Zijn ze enthousiast, angstig of gaan ze juist in de weerstand? Want gedragsverandering brengt jouw collega’s uit de comfortzone. Dat wil zeggen dat ze bepaalde zekerheden en structuren moeten gaan aanpassen. Wat zou jouw collega’s dan juist wél kunnen activeren om  met het  gedrag te veranderen?
• Verwachting: Wat verwachten de collega’s van jouw ten opzichte van dit (nieuwe) gedrag?

  Kijk wat de drijfveren zijn van jouw collega’s om wel of niet mee te gaan bij een nieuwe uitdaging!  

 

STAP 3 Leuk en gemakkelijk om mee te beginnen

“ Je hoeft niet de hele trap te zien om de eerste tree te nemen.”

                                                                                                                          Martin Luther King

Bouw alles systematisch op: begin met kleine dingen die voor succes kunnen zorgen. Dit werkt heel motiverend en uitdagend. Dan pas de volgende stap/tree nemen om uiteindelijk helemaal boven te geraken en waarmee je doel dan bereikt is!

STAP 4 Vind de energie en pak door op intrinsieke motivatie

• Een collega die intrinsiek gemotiveerd is, is een collega die vanuit zichzelf wilt veranderen. Dat tegenover extrinsiek gemotiveerde collega’s. Zij doen het omdat zij  beloond worden. Maar vanuit zichzelf zijn ze niet gemotiveerd.
• Let op voor “Conformisme” ! Dat wil zeggen dat een persoon geneigd is  zich aan te passen aan het gedrag en de opvattingen die heersen in een bepaalde groep, met als doel het geaccepteerd worden door deze groep.
• Ieder initiatief kan rekenen op kritiek, maar voor iedere positieve verandering zijn ook altijd mensen te vinden die daar met veel plezier aan bijdragen.

STAP 5 Koppel het nieuwe gedrag aan bestaande rituelen

•  De kans dat iemand het gedrag vertoont en blijft vertonen, is vaak groter als je het koppelt aan bestaande gewoontes en rituelen.
• Gewoontes gaan vrijwel automatisch en onbewust.
• Het kan het moment van handelen zijn dat voor iedereen hetzelfde is. Denk bijvoorbeeld aan de koffiepauze. 
• Je kan natuurlijk ook jouw collega’s  de vrijheid geven door ze zelf na te laten denken over het moment waarop ze de (nieuwe) actie gaan uitvoeren.

Hoe motiveer ik mijn team tot gedragsverandering?

Zelfdeterminatietheorie

De Zelfdeterminatietheorie, ook wel Zelfbeschikkingstheorie genoemd, gaat ervan uit dat alle mensen  drie aangeboren psychologische basisbehoeften hebben, die zich onderscheiden van de fysiologische behoeften. 

          Deze drie basisbehoeften worden voorgesteld als het  A B C  van de                              psychische ontwikkeling.                     

 

 

                   A  :Ik wil ruimte hebben          B: Ik wil verbonden zijn           C: Ik wil verder komen

 

                

Teamwerking en de invloed van de organisatiecontext

Vier domeinen waaraan je kan herkennen hoe het klimaat van jouw organisatie is

Gerichtheid op ondersteuning

• Een goede werksfeer of werkklimaat en onderlinge verhoudingen zijn erg belangrijk.
• De organisatie heeft veel aandacht voor het goed functioneren van het team.  
• De leidinggevende staat dicht bij het team.
• Een coach kan actief de teamprocessen ondersteunen.
• Er is aandacht voor de veiligheid voor individuele teamleden.

Gerichtheid op regels

• Afspraken en regels zijn erg belangrijk.
• Overleg over afspraken is belangrijk.
• Het management is verantwoordelijk en zorgt er voor dat iedereen precies weet wie wat moet doen.
• Binnen het team staan regels, afspraken en protocollen centraal.
• Interne beheersing is hierbij dus een belangrijk kenmerk.

Gerichtheid op ontwikkeling

• De organisatie staat open voor innovatie en initiatieven.
• Teams krijgen volop de gelegenheid om zich verder te ontwikkelen.
• Teams hebben invloed op de omgeving.
• Teams staan open  voor veranderingen en nieuwe invloeden.

Gerichtheid op de organisatie

• Initiatieven komen vanuit de organisatie.
• Beleidsmakers hebben een grote invloed op de activiteiten van teams.
• Het systeem waar teams deel van uitmaken is sterk bepalend voor het gedrag van teamleden.
• Teams vragen ook om kaders en functioneren het beste wanneer de organisatie hen duidelijke richtlijnen geeft.

Teamwerking en de invloed van de organisatiecontext : valkuil & conflicten

Valkuil

• De  organisatiestructuur kan zo bepalend zijn dat die ontwikkelingen, flexibiliteit, creativiteit en eigen verantwoordelijkheid in de weg staat.
• Zo kun je voor al deze domeinen voor – en nadelen benoemen. Belangrijk is dat al de vier domeinen ongeveer evenwaardig aan bod komen. 

Conflicten

• Wanneer de organisatie wel sterk op ontwikkeling gericht is en het team niet of nauwelijks, dan zal de organisatie al snel een negatief beeld over dat team hebben.
• De gerichtheid van de organisatie komt dan niet overeen met de gerichtheid van het team.
• Het is denkbaar dat het team daar een goede reden voor heeft.
• Na een heel onrustige periode kan het voor het team soms goed zijn dat er een periode van stabiliteit is, zonder al te veel veranderingshectiek. 

  Evenwicht in de vier domeinen is dus van belang! 

   

Een thema voor een teamoverleg?

                                   

• Waar herkennen wij onze organisatie en onszelf als team het meeste in? 

• Wat zegt dat over ons functioneren en onze context?

• Hoe gaan we kritische bedenkingen bespreken binnen het team en eventueel ook naar de organisatie toe?

• Hoe kan co-creatie deel worden van onze teamwerking?’